No último post falei sobre a utilização de SCRUM em um curso superior de artes para organização e acompanhamento da aprendizagem. No final dele, perguntei se alguém tinha alguma idéia de como usar ferramentas lean na escola. Pois bem, qual não foi a minha felicidade em ler esse post sobre a utilização de lean em salas de aula do jardim da infância (principalmente kanban). Isso mesmo, jardim da infância. Do artigo citado no post (desculpe o grau de indireção):

“It makes them more aware of their part in the process,” she said, after conducting an exercise in which her pupils expertly analyzed a scatterplot of their reading test scores. “For the kids, they are really critically thinking about themselves as learners. If we can get them to do this now, just imagine what they’ll be able to do in the future.” (Link e grifos meus)

E se você achou isso uma loucura, veja como esse pai decidiu criar seus filhos também utilizando práticas lean. A idéia central por trás dessas iniciativas é a educação da criança fundamentada nos dois pilares do gerenciamento lean: eliminação de desperdício e respeito pelas pessoas. Isso faz todo o sentido em uma fábrica, mas e em uma escola, ou na vida de seu filho? Faz todo o sentido também! Tome o exemplo dos estados do ego, por exemplo, a psicoterapia diz que existem diversos “eus” que competem entre si, cada um com objetivos diferentes, inclusive conflitantes. Se a pessoa não aprende a integrar essas diferentes correntes dentro de si mesmo pode acabar tendo a sensação de que sua vida é uma sucessão de desperdícios, já que nenhum dos objetivo é de fato alcançado. Pareceu familiar?

A eliminação de desperdícios começa com a definição dos objetivos (definido, mas não definitivo), seguido de planejamento, ação, verificação e aprendizado. O velho PDCA de Deming & Cia. E é no aprendizado que se dá o crescimento e a eventual redefinição de objetivos. Afinal de contas, como disse Paulo Freire, a aprendizagem é a experiência fundante do ser humano. E o que será envolver seus filhos e alunos na tarefa da aprendizagem, sua e das dos outros, como sujeitos ativos e conscientes, senão um ato de respeito profundo por eles? Um ato de amor? Que essas crianças cresçam mais críticas, mais autônomas, mais integradas em si, mais humanas! Quero viver para ver o futuro, mas enquanto isso, e nós? O que podemos fazer por nós e os nossos?

Você tem achado estranho os últimos posts relacionando pedagogia e o trabalho nosso de cada dia? Pois veja só esse post sobre como usar stand-up meeting ajudou aos alunos focarem-se melhor durante a aula. A idéia é simples, na metodologia de gerênciamento de projetos conhecida como SCRUM, o início de todo dia de trabalho é marcado com uma reunião rápida, geralmente feita em pé, em que o gerente pergunta à cada membro de sua equipe três coisas:

• Se ele conseguiu realizar o que ele disse que ia fazer ontem;
• O que ele vai fazer hoje;
• E o que ele acha que pode impedir que amanhã a sua resposta à primeira pergunta seja “sim”.

Finda a reunião, o gerente tem o dia inteiro para remover os obstáculos levantados pelas repostas à terceira pergunta. Isso é gerenciar no SCRUM(?).

Agora se você considera o professor um “gerente” de alunos no objetivo de aprender, com que freqüência você acha que ele deveria perguntar aos seus alunos qual o progresso alcançado até agora e o que ele pode fazer para ajudá-los a alcançar mais ainda? Quantas vezes os vários professores que você teve lhe perguntaram isso?

Claro que você não pode fazer um stand-up meeting com uma sala de 50 alunos, da mesma forma que um gerente não o pode fazer de uma vez com uma equipe de grande tamanho. Porém isso nos leva a uma outra reflexão, faz sentido existir salas de aula com 50 alunos?

Por falar nisso ando me enamorando com esse blog  sobre formação em geral, são tantos posts bons que fico sem saber quais indicar. Vale a pena a olhada. Deixo aqui o link pelo menos para aumentar o page rank dele

Eu fico pensando como seria usar outras ferramentas Ágeis e Leans no contexto da educação (como Root Cause Analysis, Kanban, Iterative Cycles, etc.), alguém tem alguma idéia?

É possível que a melhor forma de tomar uma decisão obscura num dado momento seja relaxar e deixar rolar. Eu venho trabalhando já há alguns meses num projeto da FINEP conduzido pela Partec. E dentre as várias experiências que eu quero relatar, uma salta mais a vista e por isso começarei por ela. Sem entrar em detalhes, somos uma equipe pequena de 9 pessoas (7 desenvolvedores, 1 designer e 1 gerente) e enfrentamos diversos problemas inerentes a qualquer empreendimento em inovação. Em um dado momento, tínhamos, a competir pelo nosso tempo, 8 frentes de trabalho. Cada uma com a sua importância e com seus defensores. Como somos ainda muito “meninos”, não conseguíamos divisar a melhor alternativa. Parecia que a reunião ia se arrastar por longas horas, improdutiva.

 Aí, eis que surge uma idéia bizarra e simples, que consiste em colocar cada tarefa como um “departamento” e quem quisesse poderia assumir a direção de um desses “departamentos”, se ninguém tivesse nada contra. Após o que, a função de cada diretor era entender o significado de seu “departamento”, seu impacto sobre o projeto como um todo e o que deve ser feito para avançar nessa frente de trabalho. A partir dessa análise, ou enquanto a faz, o diretor poderia convencer outras pessoas a trabalhar consigo nas tarefas de seu “departamento”. Cada pessoa, por tanto, pesaria se valeria investir seu tempo na tarefa convidada ou em outra qualquer. O diretor consegue homem-hora na base da lábia.

Se você está atento na leitura deve ter reparado que numa equipe de 9 pessoas, de repente passou a haver 8 chefes. Não somente isso, mas 8 frentes de trabalho foram levadas a diante em paralelo competindo por 9 recursos, sendo que cada frente sozinha consumiria a todos tranqüilamente. E aí veio o desastre? Não. O caos? Certamente, imprescindível em qualquer grupo imaturo. Mas, deixe-me contar o que aconteceu…

Cada tarefa foi abraçada por aquele que no momento da fatídica reunião, mais acreditava nela. No decorrer da semana, com as chamadas sendo feitas, naturalmente várias frentes foram sendo deixadas de lado. No final, alguns pontos foram executados em cada frente. E duas delas foram levadas a cabo no decorrer de um mês. Como a equipe é pequena e tem um bom relacionamento, assim como também de goza de boa autonomia graças ao gerente, não é difícil de crer que as tarefas relegadas foram justamente as que menos pesaram na vivência das coisas. No decorrer dessa experiência, algumas tarefas foram desempenhadas melhor por “diretores” diferentes daqueles iniciais (ou seja, aqueles que inicialmente propuseram não foram os mais bem gabaritados a executá-las), quando surgiram oportunidades de troca de forma natural por desinteresse ou ocasião.

Veja minha experiência pessoal, fiquei como diretor de uma tarefa que a princípio acreditava piamente na sua urgência. Porém, acabei entendendo o custo associado a ela e percebi, diante de problemas maiores, que ainda não era o momento de pagar esse custo. Então dediquei meu tempo às outras frentes. O melhor é que esse entendimento (meu e de todos) ocorreu de foram diluída durante o tempo e não pressionado num momento de decisão.

Finalmente, gostaria de ressaltar um ponto: não quero dizer que a aplicação dessa “ferramenta” proporcionou a equipe a melhor escolha, porém creio que naturalmente selecionou aquelas que a equipe acreditava melhores. Como o aprendizado é progressivo, eventualmente os rumos mudarão entre as diferentes frentes, de acordo com a necessidade, sem precisar alterar a organização do trabalho, nem impor hierarquias.

O objetivo do “Gerenciador de Tarefas” como foi batizado nossa experiência, não é racionalizar a decisão, mas sim fraternalizá-la. Permitir que a equipe se aproprie dela e que a tome gradualmente, quase sem perceber, a partir de uma racionalização não recebida, mas que vai sendo construída em torno. Assim, eu acredito que através do diálogo, o homem fala ao entendimento do outro homem e é na crença desse entendimento compartilhado que construiremos as grandes e melhores coisas.

Graças a Deus.

É a práxis, em última instância, que nos faz não só entender novas idéias, como aprender a conviver com elas para então melhor construir nelas. Por favor, não entenda práxis como a prática descabida, impulsiva e irresponsável. Digo a prática consciente, dentro de uma postura reflexiva, de quem procura aprender e por isso mesmo necessariamente atenta e responsável, porém nunca covarde. E é desse posicionamento, espero, que vamos dar uma olhada em alguns pontos da experiência Semco.

No final da década de 80, início da década de 90 o Brasil passava por uma crise (das muitas que enfrentou e enfrenta). Num cenário apocalíptico para a indústria nacional, a Semco não só consegue sobreviver à falência, como crescer a uma taxa anual de 40%. A história da Semco e de como seu presidente com idéias absurdas a fez sair do buraco todo mundo já conhece (não? que pena, vai aí alguns links: uma pequena matéria com entrevista com o Ricardo Semler, presidente da Semco. E para você ver que há uma tendência nessa direção, um post sobre empresas que vão no mesmo caminho), o que nos perguntamos aqui é como podemos aproveitar essa experiência?

Uma citação de um artigo da Thunderbird sobre:

“Between October 1985 and January 1987, one-third of Semco’s middle managers quit. They were not accustomed to self-managed teams and perceived a sudden loss of power. Factory workers were reluctant to accept the increased responsibility and accountability. Both workers and managers were forced to dispense with deeply rooted cultural values concerning corporate governance.”

Antes disso, Semler havia feito outras duas tentativas onde em uma decidiu implantar um modelo de matriz organizacional e outra em que dividiu a empresa em unidades de negócio autônomas. A primeira tentativa deu errado porque, tendo que atender a dois chefes, o de projetos e o de departamento, os gerentes acabaram tomando pouca iniciativa e arriscando menos para evitar conflito. A segunda falhou por sua vez, porque nas mãos dos dirigentes, as unidades autônomas acabaram entrando em rixas acirradas entre si de forma disruptiva para a economia da empresa como um todo. O engraçado foi que somente quando ele tirou a gerência da jogada, deixando que seus funcionários se auto-organizassem, a empresa começou a mostrar sinais de ânimo. Como o parágrafo citado acima diz, boa parte da gerência da empresa pediu demissão diante dessa nova estrutura.

A pergunta é: por que será? Todo mundo já ouviu falar que é difícil receber mudanças. Nos últimos posts tenho falado sobre o quão difícil é, para nós, lidar com a autonomia. Mas será se havia outro jeito? Se Semler tivesse tido mais tempo (o que ele de fato não tinha), como esse processo teria sido diferente? Essas questões são importantes para entendermos quais são as nossas possibilidades de aprendizado e utilização dessa experiência. Nem todos possuem as rédeas de uma organização nas mãos e muitas vezes a condição de mudança é mais um processo de influenciação do que de decisão. Nessa perspectiva é que eu defendo o uso da pedagogia no processo de conscientização da mudança e, anteriormente, da necessidade dela. Não é à toa que o grupo Semco montou uma escola.

Um dos principais problemas que me vem à mente quando penso num processo de conscientização é que, como o construtivismo sugere, o aprendizado e, por isso mesmo, a conscientização em si é determinada apenas pelo educando. Por causa disso, todo processo de conscientização é não-determinístico. Muitas vezes as sementes demoram muito tempo para brotar e você não pode dizer, a princípio, quando e se uma determinada pessoa alcançará consciência de algo. Sendo assim, como essa perspectiva nebulosa se encaixa na pragmática de lucros de uma empresa? Eu diria que seria algo parecido como programas de qualidade total, por exemplo. Mas o que chamo de conscientização vem antes até de algo como isso, é algo que vem antes da mudança e a acompanha, subsistindo à ela.

Mas através de que meios se faz a conscientização da necessidade? Através do debate efetivo, fraternal, de todas as partes. É justamente através da postura dialógica, defende Paulo Freire, que se faz melhor o entendimento. Talvez tenha sido o medo de conversar, de igual para igual, que fez e fará ainda muitos gerentes pedirem demissão diante de mudanças como a que a Semco promoveu. Para todo aquele que reconhece a necessidade dessas novas idéias de trabalho e urge em aplicá-las, fica a sugestão de iniciar em si mesmo, primeiro, a postura dialógica, reflexiva e comprometida. Fica aí o estudo, para melhor fundamentar as idéias. Fica aí o debate primeiro consigo, depois com colegas que também simpatizam das mesmas idéias, depois com todo o resto. Não ter medo de conversar abertamente com todos, do zelador ao presidente da sua empresa. Tenho por mim que o exemplo sempre foi e será a melhor forma de transmitir idéias.

Ricardo Semler, presidente da Semco, começou a repensar seu jeito de trabalhar quando teve um esgotamento nervoso e caiu desmaiado no meio de uma visita a uma fábrica nos Estados Unidos. Fica aí a pergunta, sendo chefe ou não, quando vamos começar a repensar o nosso jeito de trabalhar? E desse ato, que já é o diálogo consigo mesmo, como poderemos estendê-lo para nossos colegas e comunidades que façamos parte?

Somos ensinados a obedecer, apenas. Pense comigo, se aprender é melhor escolher, então se requere a possibilidade de optar. Quais opções nos são oferecidas durante a nossa educação formal além de obedecer ou desobedecer?  O programa - o conteúdo objeto do processo ”educativo” - está estabelecido, a conduta também, que nos resta?

Achei por curiosidade numa apostila que caiu em minhas mãos, de título “Psicologia para quem ensina - Breves considerações sobre desenvolvimento e aprendizagem”, uma figura que simplificou vários pensamentos meus sobre autonomia e heteronomia (ver post do problema da cultura):

Essa figura ilustra a construção da moral e do raciocínio lógico na visão de Piaget, um pensador muito querido dos pedagogos brasileiros. Um ponto a notar do texto para auxiliar o entendimento da figura é:

“A criança se constrói na interação com objetos e pessoas.” (grifo meu)

O ponto chave é: educar-se é construir-se, ninguém além de você é capaz de construir sua educação e vice versa.

Veja que ele fala da educação no período tenro de nossas vidas. Nesse sentido, a construção que favorece a autonomia seria aquela que através da cooperação, do respeito mútuo, a criança fosse convidada a se expressar e interagir com o mundo, construindo através do debate crítico, no qual se conscientiza de que nem ela, nem ninguém, é dono da verdade (esse debate, na figura, está retratado na caixa “Conflito de centrações”). Diante dessa subjetividade crítica, o ser crescente então constrói as suas normas de conduta e de pensamento, podendo assim se adaptar à necessidade.

Por outro lado, se a criança é coagida - toda vez que ela faz algo por medo - a única opção dada é de obedecer ou sofrer as conseqüências. Sua lógica se constrói em cima desse medo, promovendo todos os desvios de personalidade que estamos acostumados: o submisso, o rebelde, o pernicioso. Tudo isso são maneiras de se lidar com a lógica da coação, portanto é natural diante de um ambiente como esse o recrudescimento da personalidade no egocentrismo não só para se proteger do que o coage, como também porque só se encontra esse exemplo. A ausência do debate, da expressão e da interação não favorece ao desenvolvimento da subjetividade crítica necessária à autonomia. Acaba que o indivíduo que não discute suas idéias tende a crer que si ou outra pessoa sempre está certa.

 O grande programa de nossa educação formal é, portanto: Obediência I, Obediência II, Introdução à Obediência Aparente, Tópicos Avançados em Revoltas e Punições. Não que esses assuntos não sejam importantes, mas é que existem tantos outros que fazem tanta falta, como: Pensamento Crítico, Prática da Moral, Construindo Conhecimento. Não é de se espantar que quando alguém decide quebrar a ordem preestabelecida, lhe falte orientação e acabe tão perdido tendo que descobrir tudo quase do zero, porque os tutores que nós temos não sabem lidar com autonomia.

Mas o problema é nosso? Pelo menos para aqueles que buscam o desenvolvimento do movimento ágil, é sim. Toda vez que você chegar para seu chefe, colega ou funcionário e ouvir coisas como “as coisas não são assim”, olhe lá no quadro: é a heteronomia moral agindo, ditanto o que é e o que não é, sem pensamento crítico. Sempre que você sentir que está andando em círculos numa discussão, após apresentar todas as evidências e a pessoa continuar batendo na mesma tecla, veja lá no quadro: é o egocentrismo intelectual. A pessoa não faz por mal, é que ela não aprendeu a discutir, a criticar, a avaliar, principalmente a si mesmo. É possível que você não saiba também.

Ahá! Te peguei, hein? Não quis ser rude, eu também não sei. Como diz o título do post, isso é só a ponta do iceberg e eu, como possivelmente você, ainda não tive coragem para mergulhar para ver o que tem embaixo. No post anterior, a citação era do Professor Ernani Maria Fiori, no prefácio à Pedagogia do Oprimido, de Paulo Freire. Livro que comecei a ler e já me cria ótimas esperanças de instrução. Próximo post eu vou procurar colocar aqui algumas aplicações práticas do que venho falado, por enquanto vamos encerrar com esse esse texto do mestre Paulo Freire que é praticamente um apelo ao mergulho nesse oceano atrás do resto do iceberg (o sentido de desumanização a seguir assemelha-se ao egocentrismo submisso/submetedor dito aqui e que impregna as nossas relações):

“Na verdade, se admitíssemos que a desumanização é a vocação histórica dos homens, nada mais teríamos que fazer, a não ser adotar uma atitude cínica ou de total desespero.”

para o próximo post.

“A consciência é essa misteriosa e contraditória capacidade que tem o homem de distanciar-se das coisas para fazê-las presentes, imediatamente presentes.”

Quando Kent Beck publicou Extreme Programming Explained em 2000, ele propunha uma série de práticas interdependentes que promoveriam uma melhora significativa na qualidade e produtividade da equipe. Em 2005, com uma visão bem mais madura sobre o problema, a segunda edição do mesmo livro nos traz, numa linguagem totalmente diferente da primeira, a proposta da mudança de paradigma ao invés de práticas. Kent Beck afirma: o principal problema de se adotar algo como XP é cultural.

Através dos últimos anos de debates sobre processos na área, a opinião tem se consolidado, o problema é de fato cultural. Desde as técnicas de nome engraçado da Toyota - como Genchi Genbutsu - às ferramentas mais ocidentalizadas como Theory of Constraints, às metodologias de gerenciamento ágeis como Scrum, se a cultura da organização não der suporte ao novo ponto de vista, a coisa toda provavelmente vai falhar. Isso não é novidade, Ford  deve ter passado por problema parecido quando decidiu construir uma fábrica dentro dos princípios do gerenciamento científico.

Mas qual é o ponto conflitante? Qual a causa do desconforto? Se olharmos para as buzzwords relacionadas com coisas ágeis encontraremos coisas como: auto-gerenciamento, decisão descentralizada, enfim, pessoas sobre processos. E isso necessariamente se fundamenta na crença de que todo ser humano, ou pelo menos aqueles que você contratou, possuem autonomia e critério.

Ouvi dizer que Napoleão Bonaparte dizia existir 3 tipos de homens que ele recrutaria para o seu exército: os burros e sem iniciativa dariam ótimos soldados; os inteligentes e sem iniciativa dariam ótimos oficiais e os inteligentes que tivessem iniciativa própria dariam ótimos generais. Infelizmente, os burros com iniciativa são a pior espécie de pessoa, porque são imprevisíveis, e muito provavelmente no pior sentido.

Infelizmente, esse é o critério de preenchimento de cargos de muitas empresas aí a fora - ou outra comunidade qualquer. Não entrarei nos méritos e deméritos sobre esse ou aquele modelo de organização, mas focar no conflito entre uma organização orgânica que exige soldados inteligentes e autônomos na ponta e a nossa sociedade atual. Nossa sociedade atual? Pense comigo, desde pequeno você é “ensinado” sobre como proceder, o que fazer, o que “estudar”, o que responder, etc. para essa ou aquela situação, isso é o que chamam de heteronomia ou a aceitação de normas exteriores a si. Em oposição à autonomia, a heteronomia é o que promove o comportamento dependente que diante da liberdade produz a negligência. Sim, liberdade sem autonomia é ruim. O problema está aí, nossa formação cultural em geral não prepara o indivíduo para a autonomia à medida que ele vai adquirindo mais e mais liberdade de ação. Antigamente esse problema não era tão evidente por que não tínhamos muita escolha, nem poder de expressão, mas a “modernidade” trouxe entre muitas outras coisas a benesse da multiplicidade das escolhas. E é aí que a nossa cultura quebra, a medida que o progresso nos traz mais e mais opções e mais e mais liberdade, requer também mais e mais autonomia, autonomia essa que o nosso sistema arcaico de educação ainda não aprendeu a nos propiciar.

Esse, meus amigos, é o grande problema da cultura. Com a exceção de um punhado de pessoas que por condição e construção desenvolveram sua autonomia, somos uma massa de manobra que não sabe lidar com a liberdade. Já que dizem por aí que as coisas só mudam quando há interesse, o engraçado então é que justamente na área que há mais interesse (a profissional, a que dá o leite das crianças), surgiu tão urgente movimento pelo resgate da autonomia, que é o movimento ágil. Deus, certamente, sabe o que faz.

Toda vez que vejo debates e mais debates nas listas de discussão sobre “o que é preciso para ser ágil?” ou “o que atrapalha a criação de um time ágil?”, o foco gira sobre a questão cultural, a receptividade da equipe. Ora, e não é (ou pelo menos, não somente) com um discurso inflamado, cartazes espalhados pelas paredes e coisas do tipo que você vai  mudar a cultura da equipe. Como disse aqui, acredito que esse problema tem raízes bem mais profundas, e que todo aquele que se interessar em implantar ou vivenciar processos ágeis de desenvolvimento deveria estar ciente disso.

Porém, como dissemos no post anterior, são tantas e tão variadas as motivações por trás de nossas ações que muitas vezes achamos que estamos fazendo algo quando na verdade estamos fazendo outra coisa. Quebremos então esse ciclo vicioso e atentemos realmente para o que mais importante dado os nossos reais objetivos. Qual a importância do controle como o conhecemos diante da verdadeira autonomia criteriosa? Se todos os nossos soldados fossem inteligentes e com iniciativa, como se configuraria o controle desse grupo? São perguntas que deixamos para reflexão, pois que, provavelmente, somente a prática trará luz sobre tais questionamentos. Porém eis que a questão mais imediata aqui é: como posso aprender a ser autônomo se fui “educado” justamente para o oposto?

Tem solução? Bem, existe uma área do conhecimento que trata justamente dos processos e caracteres inerentes do aprendizado humano, chama-se Pedagogia. E são tantos e tão interessantes os cruzamentos entre essa área e os dizeres ágeis que é evidente, para mim, que o estudo dessa área se faz mister para a vivência mais ampla da autonomia, e portanto, da agilidade como processo. Veja aqui, senhores, que não estou falando de coisas de um mundo da fantasia, conquanto são subjetivas, como tudo o que é relacionado com os nossos processos internos é; falo diretamente à prática. Falo de como trabalhar mais e melhor, como prover o melhor retorno do investimento ao seu empregador, e caso você seja o empregador, como obter o melhor retorno dado o investimento feito na equipe. Por que é justamente e somente sobre isso que trata o movimento ágil de desenvolvimento.

Para aqueles que sentem falta de citações e acham que falo de minha cabeça apenas, acabei de instalar um plugin interessante para o firefoca, o Zotero, que ajuda a organizar citações e coisas do tipo. Espero que o próximo post já venha com alguns apontamentos.

Namaste!

É engraçado como nós trocamos as bolas as vezes. São tantas e tão variadas as motivações por trás de nossas ações que muitas vezes achamos que estamos fazendo algo quando na verdade estamos fazendo outra coisa. Quer exemplo?

Eu conheço um gerente que diante de um problema de atrasos no desenvolvimento do código (primariamente, o que faltava era qualidade no trabalho: ausência de testes unitários, review, etc.) chegou para os arquitetos e disse:

“Eu sou o gerente, qualquer mudança no código tem que passar por mim, vocês devem trazer a informação do que precisa mudar e o porquê até mim para que eu possa decidir o que será feito.”

Ok. Eu acredito completamente na boa vontade dele, porém o que acontecia é que os arquitetos acabavam perdendo o maior tempo tentando explicar pra ele coisas da tecnologia que ele muitas vezes não pegava. No final até ele desistiu da idéia e o foco mudou para outros problemas. Até hoje, que eu saiba, a sua equipe continua tendo problemas na qualidade do código.

É natural que diante de uma situação caótica, tentemos controlar as coisas puxando as rédeas. Porém, nem tudo na vida é  análogo a conduzir um cavalo. No caso acima, não faz parte da responsabilidade da gerência entender do problema técnico e decidir qual a melhor solução. Compreender qual é a sua responsabilidade é o ponto básico no cumprimento de qualquer dever, e nesse sentido, os dois gatos pingados (e não três como eu tinha pensado a priori) que lêem esse blog responderam sobre as responsabilidades da gerência:

“Media/facilita/coordena”

e

“paga a pizza!

alem de:
- afastar os problemas da equipe,
- expor os riscos,
- marcar as reuniões,
- reservar as salas e aranjar a papelaria”

Um autor dessas coisas ágeis cujo nome não me lembro disse uma vez que gerenciar é montar uma boa equipe e tirar tudo o que pode atrapalhar do caminho deles.  Assim, nossos amigos nos mostraram um ponto, o de que o gerente é responsável por manter a equipe saudável e trabalhando. Porém o gerente também é responsável por talvez a atitude singular mais importante de todo o projeto: montar uma boa equipe. E isso pra mim, é mais importante do que tudo aquilo que você for fazer em seguida, como gerente, durante todo o projeto somado. Uma boa equipe pode alcançar um bom resultado, mesmo quando tudo está contra eles (inclusive o gerente). Não vemos tantos exemplos disso por aí?

Talvez isso tenha a ver com o que os fundadores do manifesto ágil chamaram de pessoas sobre processos.

Já que existe tanto material aí sobre como “tirar o que atrapalha” (mediar, facilitar, expor riscos, comunicar, etc. vide PMBOK), o que existe aí fora sobre montar uma boa equipe? Sério, essa não é uma pergunta retórica, alguém pode me ajudar se alguém viu ou leu algo sobre? Eu acho que o material mais importante que eu vi sobre isso nos últimos tempos foi o já tradicional Peopleware de Tom Demarco e Tim Lister, que tão pouca gente conhece, pelo menos aqui no nosso meio recifense.

E nesse sentido, quantos por aí estão preocupados realmente com isso como o fator mais importante do projeto? Atire a primeira pedra quem de vós não pensou antes em algum detalhe técnico, ou mesmo de negócio antes. Isso por que são tantas e tão variadas as motivações por trás de nossas ações, que mesmo conscientes da importância das pessoas, agimos muita vezes como estranhos a nós mesmos, e quando muito, ficamos a refletir o porquê de termos tomado determinado curso de ação. Ou se não, em sua maioria, vivemos sem refletir, como crentes de uma realidade que não é a nossa, não enquanto senhores de si. Fica aí a pergunta sincera, como você se sente em relação a isso?

Mais sobre isso no próximo post.

Faz tempo que comecei o conjunto de textos relacionados a gerenciamento em XP, se bem me lembro, o objetivo era mostrar que as práticas do gerenciamento em XP estavam de acordo com as boas práticas sugeridas no PMBOK. Creio que pelo menos deu para sentir o gosto. Sendo assim, não há nada de original ou fantástico no jogo do planejamento a não ser a forma com que é conduzido e evidencia o que é realmente importante: adaptação, aprendizado, escolha.

Porém isso tudo começou com o meu post inicial sobre “ter controle” no gerenciamento (em que falo do rei do pequeno príncipe e tal) isso me lembrou de um exercício que fiz há pouco tempo sobre gerência e que gostaria de compartilhar.

O movimento ágil me lembrou de um ditado popular que já tinha ouvido falar há algum tempo que é “se quiser saber se a carga está pesada pergunte ao cavalo e não ao cavaleiro”. Na figura acima temos alguns papéis, a partir do cara sentado na mesa, no sentido horário: o usuário, o pessoal de vendas, o pessoal de marketing, o pessoal de finança, o dono do dinheiro, o que entende da tecnologia, o que entende da solução, o que vai resolver o problema, o que entende de qualidade, o pessoal da logística e, finalmente mais uma vez, o usuário.

Tenho percebido que muitos gerentes acham que estão em posição de decidir por qualquer um desses papéis acima, e muitas vezes, é verdade, eles também assumem esses papéis além da gerência. Mas, ao meu ver, esses papéis não estão essencialmente ligados à tarefa de gerência. E nesse caso, gostaria de lançar essa pergunta para os três gatos pingados que lêem esse blog: E o gerente, faz o quê?

Alguém aí se arrisca a comentar?

(continuando)

Cláudio diz:

- Por mim tudo bem, essa estória não tem muita importância pra mim agora. Eu quero saber de produto novo nas prateleiras logo! Estou ansioso para saber o que vocês vão me entregar em Abril!

- Muito bem - acompanha João - para saber isso precisamos continuar com o jogo do planejamento, o objetivo agora é maximizar a vazão de valor para o cliente, no caso, para você. Para isso, usaremos a prioridade de cada estória como o valor agregado dessa estória para você.

- Ah, agora eu entendi porque você me pediu para usar uma escala decrescente na pontuação da prioridade, fica mais fácil de enxergar o valor entregue em cada iteração, não é isso?

- Exatamente. E para sabermos isso precisamos continuar com o raciocínio anterior, se temos 80 joules semanais de trabalho, então vamos começar a encaixar as estórias de maior prioridade dentro das janelas semanais.

A equipe se concentra em ordenar as estórias por prioridade, indo da mais importante para a menos importante. Depois vão colocando na iteração até que a soma dos esforços dê 80 joules, e ai começa-se a preencher a próxima iteração e por aí vai. Em pouco tempo eles tinham uma visão geral para os próximos 4 meses. Todos pareciam muito satisfeitos com o resultado quando um dos desenvolvedores olhou para as tarefas e disse:

- Nós poderíamos otimizar a vazão dessa iteração - diz o rapaz apontando para um conjunto de cartões na mesa - trazendo essas duas estórias (A e B) cuja soma das prioridades vai dar maior do que essa aqui (C), mas que são mais fáceis e podem ser concluídas no mesmo tempo.

- Não, espere um momento, mas com isso essa tarefa aqui (C) será feita em uma iteração posterior e não estará pronta para abril! - diz Cláudio.

- Muito bem, nosso objetivo é aqui é produzir mais valor para o cliente em menos tempo, por isso que nosso amigo aqui sugeriu que fizéssemos estórias (A e B) que separadamente são menos importantes que essa outra (C), porém cuja soma do conjunto seja mais interessante que essa última. Se por acaso você acha que ela (C) é mais valiosa sozinha que essas duas (A e B) juntas então podemos aumentar a prioridade dela (C) ou diminuir a das outras.

Observando as janelas de tempo e pesando as possibilidades de mover uma funcionalidade para cima ou para baixo do stream de produção, Cláudio conseguiu identificar melhor as prioridades de cada estória. Após remanejar alguns cartões aqui e ali, o grupo chega a uma organização final das estórias pelas iterações e releases.

- Pronto - disse João - isso é o que nós entregaremos em Abril. - apontando para um conjunto de cartões na mesa.

- Entendi… - disse Cláudio.

- Toda semana nos reuniremos rapidamente para validar se as estórias previstas para a iteração estão passando pelos seus testes de validação, isto é, se foram completadas, e planejar a próxima iteração. Nesse planejamento novas estórias podem ser acrescidas, outras modificadas e outras removidas, você é quem manda aqui!

- Certo, certo. Mas me explique melhor aquela história de velocidade…

- Então, velocidade é a vazão de esforço da equipe por iteração. Nossa velocidade inicial é uma estimativa da relação entre joule e dia de trabalho. Mas a partir da segunda iteração já utilizaremos uma técnica chamada Yesterday Wheather que consiste em considerar a soma dos esforços das estórias completadas na iteração anterior como a velocidade da iteração atual. Assim, ao mesmo tempo em que ajustamos o planejamento à realidade, já que a alteração da velocidade empurra ou aproxima as estórias na linha de produção, também nos comprometemos apenas com o que conseguimos fazer no passado. Mas no geral, a tendência da velocidade é aumentar, que nada mais é que a representação da familiarização da equipe na plataforma, no domínio, na tecnologia, o aumento do entrosamento, etc. É com esse aumento de velocidade que contamos para poder encaixar as tarefas que aparentemente levaria mais de uma semana para serem concluídas hoje em dia. Caso até lá não consigamos essa velocidade, então teremos que dilatar a semana.

- Excelente.

Os homens se cumprimentam, os sorrisos nos rostos denotam o espírito alegre que formou-se na equipe. Vera comenta empolgada as boas coisas que virão com Sérgio, a equipe começa a brincar entre si demonstrando a amizade entre os seus membros. João acompanha Cláudio até a saída, onde ele vai pegar um táxi para o aeroporto, entre no vôo ainda esta noite.

- João, eu fiquei muito satisfeito com o que vi aqui hoje, parece até que conseguiremos fazer a nova versão do EasyStuff melhor e em menos tempo…

- E por que não iríamos, Cláudio. O que fizemos aqui foi simplesmente colocar as responsabilidades nos seus devidos lugares, você o que quer em quanto tempo, nós dizemos o que podemos fazer e em quanto tempo e você decide finalmente o que será feito.

- Vocês estão de parabéns pela iniciativa, não conheço ninguém no mercado que trabalhe como vocês.

- É uma mudança de postura, o fator que pesa mais aqui é a cultura. As equipes que não tem uma cultura de autonomia, de abertura para diálogo, de visão comum tem dificuldade em compreender um modelo como esse. E o cliente e a empresa desenvolvedora do software acabam virando adversários desconfiados do que colegas que se ajudam.

- É verdade. Bem, vou indo, fico ansioso em ver como isso vai continuar.

- Boa viagem, Cláudio, espero que a volta seja melhor que a vinda.

- Será.

(FIM)

Para esclarecer alguns dos conceitos que trouxe nesse post eu fiz essa animação a seguir. Os quadrados amarelos são estórias do usuário, o número seguido do j (joule) representa o esforço marcado em cada estória. O número seguido de um v (valor) representa a prioridade/valor também já marcados em cada estória.