É possível que a melhor forma de tomar uma decisão obscura num dado momento seja relaxar e deixar rolar. Eu venho trabalhando já há alguns meses num projeto da FINEP conduzido pela Partec. E dentre as várias experiências que eu quero relatar, uma salta mais a vista e por isso começarei por ela. Sem entrar em detalhes, somos uma equipe pequena de 9 pessoas (7 desenvolvedores, 1 designer e 1 gerente) e enfrentamos diversos problemas inerentes a qualquer empreendimento em inovação. Em um dado momento, tínhamos, a competir pelo nosso tempo, 8 frentes de trabalho. Cada uma com a sua importância e com seus defensores. Como somos ainda muito “meninos”, não conseguíamos divisar a melhor alternativa. Parecia que a reunião ia se arrastar por longas horas, improdutiva.
Aí, eis que surge uma idéia bizarra e simples, que consiste em colocar cada tarefa como um “departamento” e quem quisesse poderia assumir a direção de um desses “departamentos”, se ninguém tivesse nada contra. Após o que, a função de cada diretor era entender o significado de seu “departamento”, seu impacto sobre o projeto como um todo e o que deve ser feito para avançar nessa frente de trabalho. A partir dessa análise, ou enquanto a faz, o diretor poderia convencer outras pessoas a trabalhar consigo nas tarefas de seu “departamento”. Cada pessoa, por tanto, pesaria se valeria investir seu tempo na tarefa convidada ou em outra qualquer. O diretor consegue homem-hora na base da lábia.
Se você está atento na leitura deve ter reparado que numa equipe de 9 pessoas, de repente passou a haver 8 chefes. Não somente isso, mas 8 frentes de trabalho foram levadas a diante em paralelo competindo por 9 recursos, sendo que cada frente sozinha consumiria a todos tranqüilamente. E aí veio o desastre? Não. O caos? Certamente, imprescindível em qualquer grupo imaturo. Mas, deixe-me contar o que aconteceu…
Cada tarefa foi abraçada por aquele que no momento da fatídica reunião, mais acreditava nela. No decorrer da semana, com as chamadas sendo feitas, naturalmente várias frentes foram sendo deixadas de lado. No final, alguns pontos foram executados em cada frente. E duas delas foram levadas a cabo no decorrer de um mês. Como a equipe é pequena e tem um bom relacionamento, assim como também de goza de boa autonomia graças ao gerente, não é difícil de crer que as tarefas relegadas foram justamente as que menos pesaram na vivência das coisas. No decorrer dessa experiência, algumas tarefas foram desempenhadas melhor por “diretores” diferentes daqueles iniciais (ou seja, aqueles que inicialmente propuseram não foram os mais bem gabaritados a executá-las), quando surgiram oportunidades de troca de forma natural por desinteresse ou ocasião.
Veja minha experiência pessoal, fiquei como diretor de uma tarefa que a princípio acreditava piamente na sua urgência. Porém, acabei entendendo o custo associado a ela e percebi, diante de problemas maiores, que ainda não era o momento de pagar esse custo. Então dediquei meu tempo às outras frentes. O melhor é que esse entendimento (meu e de todos) ocorreu de foram diluída durante o tempo e não pressionado num momento de decisão.
Finalmente, gostaria de ressaltar um ponto: não quero dizer que a aplicação dessa “ferramenta” proporcionou a equipe a melhor escolha, porém creio que naturalmente selecionou aquelas que a equipe acreditava melhores. Como o aprendizado é progressivo, eventualmente os rumos mudarão entre as diferentes frentes, de acordo com a necessidade, sem precisar alterar a organização do trabalho, nem impor hierarquias.
O objetivo do “Gerenciador de Tarefas” como foi batizado nossa experiência, não é racionalizar a decisão, mas sim fraternalizá-la. Permitir que a equipe se aproprie dela e que a tome gradualmente, quase sem perceber, a partir de uma racionalização não recebida, mas que vai sendo construída em torno. Assim, eu acredito que através do diálogo, o homem fala ao entendimento do outro homem e é na crença desse entendimento compartilhado que construiremos as grandes e melhores coisas.
Graças a Deus.
