Práxis : Semco

É a práxis, em última instância, que nos faz não só entender novas idéias, como aprender a conviver com elas para então melhor construir nelas. Por favor, não entenda práxis como a prática descabida, impulsiva e irresponsável. Digo a prática consciente, dentro de uma postura reflexiva, de quem procura aprender e por isso mesmo necessariamente atenta e responsável, porém nunca covarde. E é desse posicionamento, espero, que vamos dar uma olhada em alguns pontos da experiência Semco.

No final da década de 80, início da década de 90 o Brasil passava por uma crise (das muitas que enfrentou e enfrenta). Num cenário apocalíptico para a indústria nacional, a Semco não só consegue sobreviver à falência, como crescer a uma taxa anual de 40%. A história da Semco e de como seu presidente com idéias absurdas a fez sair do buraco todo mundo já conhece (não? que pena, vai aí alguns links: uma pequena matéria com entrevista com o Ricardo Semler, presidente da Semco. E para você ver que há uma tendência nessa direção, um post sobre empresas que vão no mesmo caminho), o que nos perguntamos aqui é como podemos aproveitar essa experiência?

Uma citação de um artigo da Thunderbird sobre:

“Between October 1985 and January 1987, one-third of Semco’s middle managers quit. They were not accustomed to self-managed teams and perceived a sudden loss of power. Factory workers were reluctant to accept the increased responsibility and accountability. Both workers and managers were forced to dispense with deeply rooted cultural values concerning corporate governance.”

Antes disso, Semler havia feito outras duas tentativas onde em uma decidiu implantar um modelo de matriz organizacional e outra em que dividiu a empresa em unidades de negócio autônomas. A primeira tentativa deu errado porque, tendo que atender a dois chefes, o de projetos e o de departamento, os gerentes acabaram tomando pouca iniciativa e arriscando menos para evitar conflito. A segunda falhou por sua vez, porque nas mãos dos dirigentes, as unidades autônomas acabaram entrando em rixas acirradas entre si de forma disruptiva para a economia da empresa como um todo. O engraçado foi que somente quando ele tirou a gerência da jogada, deixando que seus funcionários se auto-organizassem, a empresa começou a mostrar sinais de ânimo. Como o parágrafo citado acima diz, boa parte da gerência da empresa pediu demissão diante dessa nova estrutura.

A pergunta é: por que será? Todo mundo já ouviu falar que é difícil receber mudanças. Nos últimos posts tenho falado sobre o quão difícil é, para nós, lidar com a autonomia. Mas será se havia outro jeito? Se Semler tivesse tido mais tempo (o que ele de fato não tinha), como esse processo teria sido diferente? Essas questões são importantes para entendermos quais são as nossas possibilidades de aprendizado e utilização dessa experiência. Nem todos possuem as rédeas de uma organização nas mãos e muitas vezes a condição de mudança é mais um processo de influenciação do que de decisão. Nessa perspectiva é que eu defendo o uso da pedagogia no processo de conscientização da mudança e, anteriormente, da necessidade dela. Não é à toa que o grupo Semco montou uma escola.

Um dos principais problemas que me vem à mente quando penso num processo de conscientização é que, como o construtivismo sugere, o aprendizado e, por isso mesmo, a conscientização em si é determinada apenas pelo educando. Por causa disso, todo processo de conscientização é não-determinístico. Muitas vezes as sementes demoram muito tempo para brotar e você não pode dizer, a princípio, quando e se uma determinada pessoa alcançará consciência de algo. Sendo assim, como essa perspectiva nebulosa se encaixa na pragmática de lucros de uma empresa? Eu diria que seria algo parecido como programas de qualidade total, por exemplo. Mas o que chamo de conscientização vem antes até de algo como isso, é algo que vem antes da mudança e a acompanha, subsistindo à ela.

Mas através de que meios se faz a conscientização da necessidade? Através do debate efetivo, fraternal, de todas as partes. É justamente através da postura dialógica, defende Paulo Freire, que se faz melhor o entendimento. Talvez tenha sido o medo de conversar, de igual para igual, que fez e fará ainda muitos gerentes pedirem demissão diante de mudanças como a que a Semco promoveu. Para todo aquele que reconhece a necessidade dessas novas idéias de trabalho e urge em aplicá-las, fica a sugestão de iniciar em si mesmo, primeiro, a postura dialógica, reflexiva e comprometida. Fica aí o estudo, para melhor fundamentar as idéias. Fica aí o debate primeiro consigo, depois com colegas que também simpatizam das mesmas idéias, depois com todo o resto. Não ter medo de conversar abertamente com todos, do zelador ao presidente da sua empresa. Tenho por mim que o exemplo sempre foi e será a melhor forma de transmitir idéias.

Ricardo Semler, presidente da Semco, começou a repensar seu jeito de trabalhar quando teve um esgotamento nervoso e caiu desmaiado no meio de uma visita a uma fábrica nos Estados Unidos. Fica aí a pergunta, sendo chefe ou não, quando vamos começar a repensar o nosso jeito de trabalhar? E desse ato, que já é o diálogo consigo mesmo, como poderemos estendê-lo para nossos colegas e comunidades que façamos parte?