A universade que sempre sonhei sem imaginar que pudesse existir – Aprendizado apoia-se sobre vontade sincera

A universade que sempre sonhei sem imaginar que pudesse existir – Universidade são pessoas

A universade que sempre sonhei sem imaginar que pudesse existir – Multidisciplinaridade

A universade que sempre sonhei sem imaginar que pudesse existir – Aluno Tutor

A universade que sempre sonhei sem imaginar que pudesse existir – Aula Magna

Práxis: + Lean (?) na educação

Sobre a Semco eu já falei aqui, e sobre lean na educação também aqui. Agora, mais uma vez me cai às mãos um post sobre a escola Lumiar (que eu já conhecia) neste excelelente blog que é o Blog da formação e que eu não posso deixar de comentar. Ele traz um trecho (disponível aqui) do livro do Ricardo Semler, “Você Está Louco!”  e que queria enfatizar um ponto:

O tutor alinhavaria com a criança e seus pais um contrato trimestral, onde alinhariam o parâmetro de conteúdos do MEC, o momento da criança e a expectativa dos pais. No final do trimestre, fariam uma avaliação de 360 graus, onde a criança avaliaria a escola, o educador, os mestres e mesmo os pais enquanto educadores, e os pais fariam o mesmo. E, claro, o tutor também mediria o aprendizado e a contribuição dos pais. Dessa rica discussão nasceria o contrato do trimestre seguinte. E assim por diante, dos dois (contribuição menor, mas importante da criança), até a criança estar pronta para sair pela vida, emancipada em todos os sentidos.

Seria isso um princípio pull-system (JIT)? Imagino como seria se o processo fosse estruturado usando Kanban, que é muito mais sobre criar uma economia do trabalho do que apenas sinalizar (como o nome indica). Essa economia que é criada pela restrição do trabalho em progresso server para medir a produtividade e otimizar a produção usando técnicas como por exemplo TOC. Um dos principais conceitos do TOC é o Drum-Buffer-Rope, que entre outras coisas subordina todo o sistema ao passo do gargalo. Considerando o processo educacional, quem define o ritmo do passo é o aprendiz e portanto a economia do processo deveria estar subordinada a ele, o que nem sempre é verdade num sistema de séries e reprovações. Com uma indicação clara do crescimento do aluno, um acompanhamento real e comprometido, o formato de compartimentalização da educação em séries começa a perder o sentido…

Outra coisa que me vêm a mente é a possibilidade de um planejamento e acompanhamento dessa aprendizagem de forma que o aluno gradualmente vá adquirindo a autonomia sobre esse processo. Dominar o seu potencial “aprendente” é importante num mundo onde 87% do que você vai precisar na vida profissional vêm do aprendizado informal. Por isso ultimamente eu venho pensando em uma coisa chamada Plano de Aprendizagem em que o aluno define objetivos, metas e traça ações para alcançar sua própria formação. E não me surpreenderia se eu achasse isso já implementado ou definido em algum lugar do mundo (o mundo é grande), porque há pouco tempo eu bolei o que seria a minha universidade ideal do zero e descobri que ela já existe há pelo menos 40 anos… e isso será o assunto dos próximos posts.

Práxis: Lean no jardim da infância

No último post falei sobre a utilização de SCRUM em um curso superior de artes para organização e acompanhamento da aprendizagem. No final dele, perguntei se alguém tinha alguma idéia de como usar ferramentas lean na escola. Pois bem, qual não foi a minha felicidade em ler esse post sobre a utilização de lean em salas de aula do jardim da infância (principalmente kanban). Isso mesmo, jardim da infância. Do artigo citado no post (desculpe o grau de indireção):

“It makes them more aware of their part in the process,” she said, after conducting an exercise in which her pupils expertly analyzed a scatterplot of their reading test scores. “For the kids, they are really critically thinking about themselves as learners. If we can get them to do this now, just imagine what they’ll be able to do in the future.” (Link e grifos meus)

E se você achou isso uma loucura, veja como esse pai decidiu criar seus filhos também utilizando práticas lean. A idéia central por trás dessas iniciativas é a educação da criança fundamentada nos dois pilares do gerenciamento lean: eliminação de desperdício e respeito pelas pessoas. Isso faz todo o sentido em uma fábrica, mas e em uma escola, ou na vida de seu filho? Faz todo o sentido também! Tome o exemplo dos estados do ego, por exemplo, a psicoterapia diz que existem diversos “eus” que competem entre si, cada um com objetivos diferentes, inclusive conflitantes. Se a pessoa não aprende a integrar essas diferentes correntes dentro de si mesmo pode acabar tendo a sensação de que sua vida é uma sucessão de desperdícios, já que nenhum dos objetivo é de fato alcançado. Pareceu familiar?

A eliminação de desperdícios começa com a definição dos objetivos (definido, mas não definitivo), seguido de planejamento, ação, verificação e aprendizado. O velho PDCA de Deming & Cia. E é no aprendizado que se dá o crescimento e a eventual redefinição de objetivos. Afinal de contas, como disse Paulo Freire, a aprendizagem é a experiência fundante do ser humano. E o que será envolver seus filhos e alunos na tarefa da aprendizagem, sua e das dos outros, como sujeitos ativos e conscientes, senão um ato de respeito profundo por eles? Um ato de amor? Que essas crianças cresçam mais críticas, mais autônomas, mais integradas em si, mais humanas! Quero viver para ver o futuro, mas enquanto isso, e nós? O que podemos fazer por nós e os nossos?

Práxis: SCRUM na escola

Você tem achado estranho os últimos posts relacionando pedagogia e o trabalho nosso de cada dia? Pois veja só esse post sobre como usar stand-up meeting ajudou aos alunos focarem-se melhor durante a aula. A idéia é simples, na metodologia de gerênciamento de projetos conhecida como SCRUM, o início de todo dia de trabalho é marcado com uma reunião rápida, geralmente feita em pé, em que o gerente pergunta à cada membro de sua equipe três coisas:

• Se ele conseguiu realizar o que ele disse que ia fazer ontem;
• O que ele vai fazer hoje;
• E o que ele acha que pode impedir que amanhã a sua resposta à primeira pergunta seja “sim”.

Finda a reunião, o gerente tem o dia inteiro para remover os obstáculos levantados pelas repostas à terceira pergunta. Isso é gerenciar no SCRUM(?).

Agora se você considera o professor um “gerente” de alunos no objetivo de aprender, com que freqüência você acha que ele deveria perguntar aos seus alunos qual o progresso alcançado até agora e o que ele pode fazer para ajudá-los a alcançar mais ainda? Quantas vezes os vários professores que você teve lhe perguntaram isso?

Claro que você não pode fazer um stand-up meeting com uma sala de 50 alunos, da mesma forma que um gerente não o pode fazer de uma vez com uma equipe de grande tamanho. Porém isso nos leva a uma outra reflexão, faz sentido existir salas de aula com 50 alunos?

Por falar nisso ando me enamorando com esse blog  sobre formação em geral, são tantos posts bons que fico sem saber quais indicar. Vale a pena a olhada. Deixo aqui o link pelo menos para aumentar o page rank dele

Eu fico pensando como seria usar outras ferramentas Ágeis e Leans no contexto da educação (como Root Cause Analysis, Kanban, Iterative Cycles, etc.), alguém tem alguma idéia?

Práxis : Partec

É possível que a melhor forma de tomar uma decisão obscura num dado momento seja relaxar e deixar rolar. Eu venho trabalhando já há alguns meses num projeto da FINEP conduzido pela Partec. E dentre as várias experiências que eu quero relatar, uma salta mais a vista e por isso começarei por ela. Sem entrar em detalhes, somos uma equipe pequena de 9 pessoas (7 desenvolvedores, 1 designer e 1 gerente) e enfrentamos diversos problemas inerentes a qualquer empreendimento em inovação. Em um dado momento, tínhamos, a competir pelo nosso tempo, 8 frentes de trabalho. Cada uma com a sua importância e com seus defensores. Como somos ainda muito “meninos”, não conseguíamos divisar a melhor alternativa. Parecia que a reunião ia se arrastar por longas horas, improdutiva.

 Aí, eis que surge uma idéia bizarra e simples, que consiste em colocar cada tarefa como um “departamento” e quem quisesse poderia assumir a direção de um desses “departamentos”, se ninguém tivesse nada contra. Após o que, a função de cada diretor era entender o significado de seu “departamento”, seu impacto sobre o projeto como um todo e o que deve ser feito para avançar nessa frente de trabalho. A partir dessa análise, ou enquanto a faz, o diretor poderia convencer outras pessoas a trabalhar consigo nas tarefas de seu “departamento”. Cada pessoa, por tanto, pesaria se valeria investir seu tempo na tarefa convidada ou em outra qualquer. O diretor consegue homem-hora na base da lábia.

Se você está atento na leitura deve ter reparado que numa equipe de 9 pessoas, de repente passou a haver 8 chefes. Não somente isso, mas 8 frentes de trabalho foram levadas a diante em paralelo competindo por 9 recursos, sendo que cada frente sozinha consumiria a todos tranqüilamente. E aí veio o desastre? Não. O caos? Certamente, imprescindível em qualquer grupo imaturo. Mas, deixe-me contar o que aconteceu…

Cada tarefa foi abraçada por aquele que no momento da fatídica reunião, mais acreditava nela. No decorrer da semana, com as chamadas sendo feitas, naturalmente várias frentes foram sendo deixadas de lado. No final, alguns pontos foram executados em cada frente. E duas delas foram levadas a cabo no decorrer de um mês. Como a equipe é pequena e tem um bom relacionamento, assim como também de goza de boa autonomia graças ao gerente, não é difícil de crer que as tarefas relegadas foram justamente as que menos pesaram na vivência das coisas. No decorrer dessa experiência, algumas tarefas foram desempenhadas melhor por “diretores” diferentes daqueles iniciais (ou seja, aqueles que inicialmente propuseram não foram os mais bem gabaritados a executá-las), quando surgiram oportunidades de troca de forma natural por desinteresse ou ocasião.

Veja minha experiência pessoal, fiquei como diretor de uma tarefa que a princípio acreditava piamente na sua urgência. Porém, acabei entendendo o custo associado a ela e percebi, diante de problemas maiores, que ainda não era o momento de pagar esse custo. Então dediquei meu tempo às outras frentes. O melhor é que esse entendimento (meu e de todos) ocorreu de foram diluída durante o tempo e não pressionado num momento de decisão.

Finalmente, gostaria de ressaltar um ponto: não quero dizer que a aplicação dessa “ferramenta” proporcionou a equipe a melhor escolha, porém creio que naturalmente selecionou aquelas que a equipe acreditava melhores. Como o aprendizado é progressivo, eventualmente os rumos mudarão entre as diferentes frentes, de acordo com a necessidade, sem precisar alterar a organização do trabalho, nem impor hierarquias.

O objetivo do “Gerenciador de Tarefas” como foi batizado nossa experiência, não é racionalizar a decisão, mas sim fraternalizá-la. Permitir que a equipe se aproprie dela e que a tome gradualmente, quase sem perceber, a partir de uma racionalização não recebida, mas que vai sendo construída em torno. Assim, eu acredito que através do diálogo, o homem fala ao entendimento do outro homem e é na crença desse entendimento compartilhado que construiremos as grandes e melhores coisas.

Graças a Deus.

Práxis : Semco

É a práxis, em última instância, que nos faz não só entender novas idéias, como aprender a conviver com elas para então melhor construir nelas. Por favor, não entenda práxis como a prática descabida, impulsiva e irresponsável. Digo a prática consciente, dentro de uma postura reflexiva, de quem procura aprender e por isso mesmo necessariamente atenta e responsável, porém nunca covarde. E é desse posicionamento, espero, que vamos dar uma olhada em alguns pontos da experiência Semco.

No final da década de 80, início da década de 90 o Brasil passava por uma crise (das muitas que enfrentou e enfrenta). Num cenário apocalíptico para a indústria nacional, a Semco não só consegue sobreviver à falência, como crescer a uma taxa anual de 40%. A história da Semco e de como seu presidente com idéias absurdas a fez sair do buraco todo mundo já conhece (não? que pena, vai aí alguns links: uma pequena matéria com entrevista com o Ricardo Semler, presidente da Semco. E para você ver que há uma tendência nessa direção, um post sobre empresas que vão no mesmo caminho), o que nos perguntamos aqui é como podemos aproveitar essa experiência?

Uma citação de um artigo da Thunderbird sobre:

“Between October 1985 and January 1987, one-third of Semco’s middle managers quit. They were not accustomed to self-managed teams and perceived a sudden loss of power. Factory workers were reluctant to accept the increased responsibility and accountability. Both workers and managers were forced to dispense with deeply rooted cultural values concerning corporate governance.”

Antes disso, Semler havia feito outras duas tentativas onde em uma decidiu implantar um modelo de matriz organizacional e outra em que dividiu a empresa em unidades de negócio autônomas. A primeira tentativa deu errado porque, tendo que atender a dois chefes, o de projetos e o de departamento, os gerentes acabaram tomando pouca iniciativa e arriscando menos para evitar conflito. A segunda falhou por sua vez, porque nas mãos dos dirigentes, as unidades autônomas acabaram entrando em rixas acirradas entre si de forma disruptiva para a economia da empresa como um todo. O engraçado foi que somente quando ele tirou a gerência da jogada, deixando que seus funcionários se auto-organizassem, a empresa começou a mostrar sinais de ânimo. Como o parágrafo citado acima diz, boa parte da gerência da empresa pediu demissão diante dessa nova estrutura.

A pergunta é: por que será? Todo mundo já ouviu falar que é difícil receber mudanças. Nos últimos posts tenho falado sobre o quão difícil é, para nós, lidar com a autonomia. Mas será se havia outro jeito? Se Semler tivesse tido mais tempo (o que ele de fato não tinha), como esse processo teria sido diferente? Essas questões são importantes para entendermos quais são as nossas possibilidades de aprendizado e utilização dessa experiência. Nem todos possuem as rédeas de uma organização nas mãos e muitas vezes a condição de mudança é mais um processo de influenciação do que de decisão. Nessa perspectiva é que eu defendo o uso da pedagogia no processo de conscientização da mudança e, anteriormente, da necessidade dela. Não é à toa que o grupo Semco montou uma escola.

Um dos principais problemas que me vem à mente quando penso num processo de conscientização é que, como o construtivismo sugere, o aprendizado e, por isso mesmo, a conscientização em si é determinada apenas pelo educando. Por causa disso, todo processo de conscientização é não-determinístico. Muitas vezes as sementes demoram muito tempo para brotar e você não pode dizer, a princípio, quando e se uma determinada pessoa alcançará consciência de algo. Sendo assim, como essa perspectiva nebulosa se encaixa na pragmática de lucros de uma empresa? Eu diria que seria algo parecido como programas de qualidade total, por exemplo. Mas o que chamo de conscientização vem antes até de algo como isso, é algo que vem antes da mudança e a acompanha, subsistindo à ela.

Mas através de que meios se faz a conscientização da necessidade? Através do debate efetivo, fraternal, de todas as partes. É justamente através da postura dialógica, defende Paulo Freire, que se faz melhor o entendimento. Talvez tenha sido o medo de conversar, de igual para igual, que fez e fará ainda muitos gerentes pedirem demissão diante de mudanças como a que a Semco promoveu. Para todo aquele que reconhece a necessidade dessas novas idéias de trabalho e urge em aplicá-las, fica a sugestão de iniciar em si mesmo, primeiro, a postura dialógica, reflexiva e comprometida. Fica aí o estudo, para melhor fundamentar as idéias. Fica aí o debate primeiro consigo, depois com colegas que também simpatizam das mesmas idéias, depois com todo o resto. Não ter medo de conversar abertamente com todos, do zelador ao presidente da sua empresa. Tenho por mim que o exemplo sempre foi e será a melhor forma de transmitir idéias.

Ricardo Semler, presidente da Semco, começou a repensar seu jeito de trabalhar quando teve um esgotamento nervoso e caiu desmaiado no meio de uma visita a uma fábrica nos Estados Unidos. Fica aí a pergunta, sendo chefe ou não, quando vamos começar a repensar o nosso jeito de trabalhar? E desse ato, que já é o diálogo consigo mesmo, como poderemos estendê-lo para nossos colegas e comunidades que façamos parte?